​碰巧，大綜電腦總經理曾振順，也正在為了公司產品組合升級佈局，缺一名大將，去開拓「含金量」更高的軟體顧問服務生意。最終，Howard選擇加入大綜電腦，從獨立創業，變成在大綜內部創業，成為第五事業群的負責人。

 

打從第一天起，他的目標就很清晰，五年營業額一億。然而，挑戰很快就找上了門，談生意雖然不容易，但「人」一直是最難的。

 

有段時間，團隊成員們相繼有計畫性的出走，不單純是員工，也包含負責關鍵客戶的業務窗口。人才的大洞怎麼補？他沒花太多時間處理情緒，而是去敲競爭對手的門，把已經夾進自己碗裡的訂單，一個、一個的說明、交接，把該有的利潤都釋放出來。

 

另一部分的客人，他親自拜訪，解釋原顧問離開後，大綜下一步的對應措施是什麼？怎麼做到讓服務品質不打折？「不管有沒有賺錢，我對客戶的承諾都要堅持」。

​

Howard不逃避、不閃躲的態度，替大綜的顧問團隊贏得了客戶的信任，擁有百餘年歷史的老字號漢餅品牌「舊振南」就是代表之一。

​

危機處理完畢後，總得回到解決根因。和所有新創一樣，「到底做不做的起來？」、「未來性在哪？」這類的問題，經常存在於員工心中，但掌舵者的領導魅力、管理細膩度，或許能盡量將不安的成分降低。

 

「我遠端在對業務做工作表現評核，隔兩層房間都能聽到我在罵人。」從外商體系訓練出來的Howard笑說，幾次之後，連總經理都也看不下去，找了他聊聊，大意是，生氣、罵人不是大綜的企業文化。

 

「我試圖喚醒我團隊的狼性！」他雖理解曾振順總經理的用心，但也很清楚，不同事業群的發展階段不同，還在「求生存」的企業軟體顧問暨諮詢部，需要的人才特質，資源分配優先次序，自然不一樣。

​

不過，就像一個外國人跑來工作，久了學會講中文、說台語很正常一樣，不是誰去配合誰的文化，還是回歸到事件、情境本身，去選擇最得體、適切的表現方式。

​

因此，他也反省自己高壓式的管理模式，開始上課、進修，希望在衝刺業務之餘，也變得更有「人情味」。

​

現在，顧問團隊約有近30個人，創造的營業額從幾千萬到近億，團隊並沒有等比的長胖，因為每個人的武功都進步了，傳承也同步在發生。

​

Howard知道，每個員工的生涯規劃不同，有人未來想到甲方當專業經理人、有人會想自立門戶，「但共事的期間，我們能一起打一場漂亮的仗」。

​

他花時間去了解員工的期待、想培養的能力，例如，面對有獨當一面企圖心的人才，大綜願意將產品線獨立拉出來，創造一個小主管職，依照員工的能力、期待、適性提供機會。

​

起心動念是希望，無論人才最終是否留在大綜，這段經歷，都能成為履歷上的加分項。除了業績、部門獎金，大綜也投資員工們去考取原廠認證，完成後，若他們願意就簽訂2~3年的合約，公司則每月提供固定的留任獎金，相互承諾。

針對業務同仁，由於涉及獎金計算，從人性的角度來看，不想分享、傳承很自然。

​

Howard有一套球隊管理學，若贏球是共同目標，那只有一個明星球員不夠，還要有後衛、射手一起合作，每個人打不同位置，「不講話、不溝通，請問會贏球嗎」？

​

久而久之，員工也慢慢理解，第五事業群「企業軟體顧問暨諮詢事業群」就是球隊名稱，而這支球隊給球迷什麼印象，不只先發、板凳球員，甚至涉及教練、啦啦隊、防護員的行為與專業。

​

他經常叮囑團隊，「我們是人，總會疏忽或偷懶的時候，但被客戶發覺時，要能勇敢面對」，身為顧問，必須去感受客戶與難處，例如，許多創業家、二代、專業經理人在導入ERP（企業資源規劃）／CRM（客戶關係管理）系統時，不只要面對變革所激起的反對聲浪，甚至連付款時間也會遇到困難。這時大綜會說，「我們一起來想辦法」或「沒問題」，也讓該團隊創造出99%結案率。

​

做生意的人，有錢賺，要他賣什麼都可以，但經營事業的人，更在乎細水長流的夥伴關係。

​

Howard喜歡用「找家教」，來比喻顧問工作，一套系統是否能夠成功導入，就好比是學生的學習表現能不能進步，單靠每週一次的家教，要想突飛猛進會很吃力，但如果小孩有動機、家長給支持，成長的飛輪就能順利啟動、越轉越快。